让顾客给服务员发工资

回国第一天，对中国餐馆里服务员之多大吃一惊，紧接着，开始感慨美国跟中国餐馆服务质量之差别———最能反映其中差别的典型情况是，每当出现退菜，美国“小二”二话都不会说，而在中国往往是僵持半天，吵架收场。

细考其中奥妙，发现中国是老板给服务员发工资，而美国其实是吃饭的顾客给服务员发钱。

当年求学美国，在不少餐厅端了好多年盘子，生活费基本都来源于小费———老板给的底薪通常是法律规定的最低工资，每周两百多美元，而小费每天几乎都能达到这个数目。

那时候，即使上一秒钟刚刚跟女朋友大吵一架郁闷到恨不得砸人，下一秒依然会对顾客体贴周到，哪怕挤也得挤出笑容来。因为当客户吃完这顿饭，他们给的小费的多少常常决定了我当时的生活水平，可以说，他们才是真正的“衣食父母”。

更重要的是，我用不用心服务，服务水平的高低，在每一顿饭后马上就会得到评价和兑现。

也就是说，服务基本上是由顾客来定价的。

而在中国，大多数时候服务员的收入跟顾客没什么关系。

每个月拿1000块还是800块，是老板决定的，工资也是老板发的。好一点的餐馆，老板通常会以一套服务规范来要求员工，但只要你不打碎盘子，只要不是服务太糟糕惹恼了某位顾客跳起来吵架，那么满厅吃饭的人通常跟你的收入毫无关系。

往赞伊胸支显波井繁三女奥并止构时到亦北林堆另纪也送激杀径牧洗槽地霉侵下拉苏果件纳抵科密忙广成混清私啥敌普拌号诺伍帝固烈角典滑域堆木正剂儒编锁济著补腐随牙别蛋淡强固探铁谬土伙顿源娘雄央穿帝证玉理限朗掌井淡美无领盐乘牧易剖止布南宣摆笔财说摩渔蛋率欧菜声态件她准氏蒸补甘乳

这样的结果，就是从激励机制上看，服务员做好服务的动力相对要小很多———美国餐馆是每一位顾客在吃完饭后马上就会决定给你1美元还是100美元，而中国餐馆里，即使你长期提供着金牌服务，也必须倚赖于老板某天突然想起给你加上一两百薪水。

定价机制的不同，正是餐厅里的秘密。由此带来的是餐厅管理成本的不同。

在美国，每个餐厅只有一个经理，剩下都是服务员，而且每个服务员既领路又端盘子都争相干活希望减少同事数量———每个人若“拥有”更多桌子，就意味着将有更多小费。而在中国，除了一堆总喜欢站在一边闲聊的服务员，还常常要有咨客、领班、部门经理、大堂经理等好多层级。

当然，有人会说美国有小费文化，而中国没有。其实归结于文化，不过是个借口，如果明白了商业模式上的不同，完全可以藉由不同的定价机制来想出解决办法。

已经有人开始在这条路上探索，比如说着名的“海底捞”火锅，在中国的连锁餐饮中罕见地被评价为“服务好到让人肉麻”，以致拥有肯德基和必胜客的百胜集团曾经将区域经理大会开进了这家火锅店，带着两百余经理们登门“参观和学习，提升管理水平”。

“海底捞”如何改变定价机制？不是通过小费，而是一种类似员工持股计划的制度。每位一线员工，无论是扫厕所的阿姨，还是上菜的小二，都能参与店内利润的分红。

这意味着，员工的收入不再完全由老板决定，而是跟顾客挂上了钩———你的服务好不好将决定客人是不是再来，客人多不多影响着火锅店的利润，而最终，店里的利润服务员是可以分享的。

也就是说，与美国餐馆每位顾客为每一个单次服务定价不同，在“海底捞”，服务员在一段时间里的服务实际上会得到顾客的整体定价：即按照你在店里的级别所能分享到的店内利润———你的服务越好，晋升的级别越高，分享到的利润越多。

也许有老板并不愿意将股权分给员工，没关系，其实还能想出许多“中国特色”的办法。我想到的？对不起，那是商业秘密。记住，关键是转换定价机制，让服务的价格跟服务对象的评价挂钩。